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La inteligencia artificial no reemplazará al Project Manager: transformará su capacidad de decisión AutorIng. Luis Moreno Flores – Julio 2026 RESUMEN La incorporación de inteligencia artificial en la gestión de proyectos ha generado un creciente interés en torno a su potencial para automatizar tareas y mejorar la eficiencia operativa. Sin embargo, este enfoque resulta limitado frente a los desafíos reales que enfrentan los proyectos en entornos complejos. El presente artículo plantea que el principal impacto de la inteligencia artificial no radica en la automatización de actividades, sino en su capacidad para mejorar la calidad de la toma de decisiones. A partir de un análisis conceptual y de la experiencia en proyectos de infraestructura, se examinan las limitaciones de los enfoques tradicionales de gestión, el rol de la información en la toma de decisiones y las implicancias de la inteligencia artificial en el liderazgo de proyectos. Se concluye que la inteligencia artificial no reemplaza al project manager, sino que redefine su rol hacia un enfoque más analítico, anticipatorio y exigente.   Palabras clave Inteligencia artificial; gestión de proyectos; toma de decisiones; liderazgo; análisis de riesgos; project management.   Introducción El creciente interés por la inteligencia artificial (IA) en la gestión de proyectos ha estado marcado por una narrativa centrada en la automatización de tareas operativas, tales como la elaboración de cronogramas, la generación de reportes o el procesamiento de información documental. Si bien estas aplicaciones representan avances relevantes, resultan insuficientes para explicar el verdadero impacto de la IA en la gestión de proyectos. En entornos caracterizados por alta complejidad, incertidumbre y múltiples interdependencias, el principal desafío no radica en la ejecución de tareas, sino en la capacidad de tomar decisiones oportunas y adecuadas. En este contexto, el valor de la IA no se limita a la automatización, sino que se extiende a su potencial para mejorar la calidad del análisis y, por ende, de la toma de decisiones.   El problema estructural en la gestión de proyectos Una revisión de la experiencia en proyectos de infraestructura, tecnología y transformación organizacional evidencia que las principales desviaciones en costo, plazo y alcance no se originan necesariamente en la falta de información, sino en limitaciones en la interpretación y uso de dicha información. Los problemas en los proyectos rara vez emergen de forma abrupta. Por el contrario, se desarrollan progresivamente a partir de señales tempranas que no son adecuadamente identificadas o interpretadas. Entre los factores recurrentes se encuentran: decisiones adoptadas de manera tardía interpretación incompleta de la información disponible falta de integración entre información técnica, contractual y operativa En este sentido, el desafío principal no es la disponibilidad de datos, sino la capacidad de transformarlos en decisiones efectivas. La contribución de la inteligencia artificial La inteligencia artificial introduce una capacidad significativa en la gestión de proyectos: el procesamiento estructurado de grandes volúmenes de información en tiempos reducidos. Esta capacidad permite: identificar patrones y riesgos potenciales estructurar información dispersa generar escenarios de análisis mejorar la claridad en la evaluación de alternativas No obstante, es fundamental precisar que la IA no sustituye la toma de decisiones. Su valor reside en asistir el proceso de análisis, proporcionando insumos que deben ser interpretados y validados por el project manager.   De la gestión reactiva a la gestión asistida Los enfoques tradicionales de gestión de proyectos se caracterizan, en muchos casos, por una lógica reactiva: las desviaciones son identificadas una vez que se han materializado, lo que limita la capacidad de intervención oportuna. La incorporación de herramientas de IA permite evolucionar hacia un enfoque de gestión asistida, en el cual el análisis de información puede anticipar posibles desviaciones antes de que se consoliden. Este cambio no elimina la incertidumbre, pero mejora significativamente la capacidad de respuesta.   Implicancias para el liderazgo de proyectos El impacto más relevante de la IA en la gestión de proyectos no es tecnológico, sino organizacional y de liderazgo. El nuevo rol del project manager implica: interpretar información generada por sistemas de análisis evaluar la validez de escenarios propuestos tomar decisiones en contextos de mayor información y menor claridad liderar equipos en entornos dinámicos y con mayor exigencia analítica En este contexto, la IA no reemplaza al líder, sino que eleva el nivel de exigencia de su rol.   Riesgos y limitaciones El uso de inteligencia artificial en la gestión de proyectos también implica riesgos que deben ser considerados: dependencia de la calidad de los datos utilizados generación de respuestas plausibles pero incorrectas sobreconfianza en herramientas tecnológicas Por ello, el uso efectivo de la IA requiere criterio profesional, experiencia y capacidad de validación.   Conclusiones La inteligencia artificial no transformará la gestión de proyectos eliminando el rol del project manager. Su principal impacto será elevar la calidad y la exigencia en la toma de decisiones. En entornos donde la información es abundante pero su interpretación es limitada, la ventaja competitiva radicará en la capacidad de integrar análisis, experiencia y criterio. En este contexto, el futuro del project management no será automático, sino asistido, analítico y orientado a decisiones de mayor calidad. Referencias Project Management Institute (PMI). (2021). Pulse of the Profession. McKinsey & Company. (2023). The State of AI. OECD. (2021). AI in Business and Industry. World Bank. (2020). Improving Infrastructure Project Outcomes. Flyvbjerg, B. (2017). The Oxford Handbook of Megaproject Management. Oxford University Press.   Sobre el autor Especialista en Dirección de Proyectos de Infraestructura | Gobernanza • Liderazgo • Inteligencia Artificial  

CALIFICACIONES DEL SUPERVISOR DE PROYECTOS DE TRANSMISIÓN CONCECIONADOS EN APP-PERÚ ¿Quieres incursionar en la supervisión de proyectos de transmisión eléctrica ? Los contratos de los proyectos de transmisión eléctrica concesionados por el Estado al sector privado, bajo la modalidad de Asociación Público-Privada (APP), establecen la contratación de una empresa supervisora, así como las calificaciones mínimas que deben cumplir los profesionales responsables del desarrollo de sus actividades. A continuación, se presentan las calificaciones consideradas en los contratos para cada cargo: Los contratos de los proyectos de transmisión eléctrica que son concesionados por el Estado al sector privado en la modalidad de APP establecen la contratación de una empresa supervisora, así como las calificaciones que deben cumplir los profesionales para el desarrollo de sus actividades. A continuación, se presentan las calificaciones consideradas en los contratos para cada cargo: Jefe de Supervisión del Proyecto:Ingeniero mecánico-electricista o electricista, con una experiencia mínima de diez (10) años en supervisión de líneas y subestaciones de 220 kV o superior. Jefe Supervisor de Línea de Transmisión:Ingeniero mecánico-electricista o electricista, con una experiencia mínima de cinco (5) años en supervisión de líneas de 220 kV o superior. Jefe Supervisor de Subestaciones:Ingeniero mecánico-electricista o electricista, con una experiencia mínima de cinco (5) años en supervisión de subestaciones de 220 kV o superior. Jefe Supervisor de Obras Civiles:Ingeniero civil, con una experiencia mínima de cinco (5) años en supervisión de obras civiles de líneas de transmisión.

LA EVOLUCIÓN DEL MARCO NORMATIVO DE LAS APP EN EL PERÚ: DEL DECRETO LEGISLATIVO 1362 A LA LEY 32441 ¿Por qué una nueva ley de APP? Durante más de seis años, el Decreto Legislativo 1362 constituyó el principal marco normativo para la promoción de la inversión privada mediante Asociaciones PúblicoPrivadas (APP) y Proyectos en Activos en el Perú. Sin embargo, la experiencia acumulada en la estructuración, adjudicación y ejecución de proyectos evidenció la necesidad de un marco más robusto, coherente y orientado a resultados. En respuesta a ello, en setiembre de 2025 se promulgó la Ley N. º 32441, que deroga expresamente el Decreto Legislativo 1362 y establece un nuevo régimen integral para las APP. Enfoque normativo: de un decreto operativo a una ley marco integral Una primera diferencia clave es el rango normativo. El Decreto Legislativo 1362 tenía un enfoque eminentemente operativo, centrado en procedimientos y competencias. En cambio, la Ley 32441 se concibe como una ley marco, que regula no solo los procesos, sino también los principios, la gobernanza institucional y la sostenibilidad de las APP en todo su ciclo de vida. La nueva ley incorpora principios reforzados como enfoque de resultados, sostenibilidad multidimensional, integridad y planificación, otorgándoles un rol transversal en todas las fases del proyecto. Fortalecimiento del rol del Estado y de Proinversión Bajo el Decreto Legislativo 1362, la distribución de funciones entre entidades públicas, organismos promotores y Proinversión generó, en la práctica, zonas grises de responsabilidad. La Ley 32441 redefine con mayor claridad el Sistema Nacional de Promoción de la Inversión Privada, establece al Ministerio de Economía y Finanzas como ente rector con funciones normativas reforzadas y consolida el rol de Proinversión como organismo técnico especializado, con mayor autonomía, responsabilidad y capacidad de intervención incluso en la fase de ejecución contractual. Además, se introducen mecanismos como el seguimiento especializado de proyectos priorizados y el uso de oficinas de gestión de proyectos (PMO), inexistentes en el marco anterior.   Cambios en la gestión de riesgos, modificaciones contractuales y control Otro cambio sustantivo es el tratamiento de la modificación contractual. Mientras que el Decreto Legislativo 1362 abordaba este tema de forma más restrictiva, la Ley 32441 establece un procedimiento detallado, con plazos, evaluación conjunta y criterios explícitos, reconociendo que las APP son contratos de largo plazo sujetos a eventos sobrevinientes. Asimismo, se redefine el alcance del control de la Contraloría General de la República, enfatizando su carácter no vinculante y focalizado en aspectos financieros, lo que busca reducir la parálisis decisoria observada en proyectos anteriores. Implicancias para la estructuración y ejecución de APP En términos prácticos, la Ley 32441 eleva el estándar técnico y de gobernanza de las APP en el Perú. Los proyectos ahora deben articularse de manera más estricta con la planificación multianual, demostrar valor por dinero, y asegurar sostenibilidad fiscal, social y ambiental. Para los profesionales del sector público y privado, este nuevo marco implica mayor predictibilidad, pero también mayores exigencias técnicas y de gestión, especialmente en las fases tempranas del proyecto. Conclusión: un nuevo punto de partida para las APP La transición del Decreto Legislativo 1362 a la Ley 32441 no es un simple ajuste normativo, sino un cambio de enfoque en la manera en que el Estado peruano concibe y gestiona las APP. Este nuevo marco ofrece una base más sólida para cerrar brechas de infraestructura, siempre que su implementación mantenga coherencia técnica, capacidad institucional y una visión de largo plazo

En la séptima edición del PMBOK, el enfoque del Project Management se desplaza de los procesos rígidos hacia los principios de desempeño y liderazgo humano. Hoy, gestionar un proyecto ya no consiste únicamente en coordinar tareas, sino en movilizar personas hacia un propósito común. El liderazgo colaborativo emerge como una de las competencias más valoradas en el entorno actual. El liderazgo colaborativo promueve la participación activa del equipo en la toma de decisiones, fomentando la confianza, la autonomía y la corresponsabilidad. Según el PMBOK, un Project Manager efectivo debe actuar como facilitador, no como controlador. Esto significa crear entornos donde cada miembro del equipo se sienta escuchado, reconocido y empoderado.Además, el liderazgo moderno requiere desarrollar inteligencia emocional: comprender las motivaciones, emociones y perspectivas de los demás. La empatía, la comunicación asertiva y la capacidad de resolver conflictos son habilidades que marcan la diferencia entre un jefe de proyectos y un verdadero líder.En metodologías ágiles, este tipo de liderazgo es esencial. El Scrum Master, por ejemplo, encarna el rol de facilitador, promoviendo la colaboración y eliminando impedimentos. Pero incluso en proyectos predictivos, el liderazgo colaborativo impulsa la creatividad, mejora la moral del equipo y eleva los niveles de desempeño. El liderazgo colaborativo es más que una tendencia: es una transformación cultural en la gestión de proyectos. Al aplicar los principios del PMBOK junto con una mentalidad centrada en las personas, los Project Managers logran resultados sostenibles, fortalecen la cohesión del equipo y generan valor más allá de los entregables. En definitiva, liderar hoy es inspirar a otros a construir juntos el éxito del proyecto.

En la gestión de proyectos, uno de los mayores desafíos es mantener el control del alcance. A menudo, los equipos comienzan con una visión clara del objetivo, pero conforme avanza el proyecto, surgen nuevas ideas, peticiones del cliente o cambios imprevistos. Este fenómeno, conocido como scope creep o deriva del alcance, puede poner en riesgo los plazos, el presupuesto y la calidad del resultado final. El PMBOK define la gestión del alcance como el conjunto de procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido —y solo el trabajo requerido— para completarlo con éxito. Esto implica una planificación rigurosa y una clara comunicación con los interesados.Un primer paso esencial es la elaboración del Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter), donde se establecen los objetivos, entregables y criterios de éxito. Luego, mediante la Estructura de Desglose del Trabajo (WBS, Work Breakdown Structure), se organiza el trabajo en componentes más manejables y verificables.Durante la ejecución, cualquier solicitud de cambio debe ser evaluada formalmente a través del Control Integrado de Cambios, asegurando que toda modificación al alcance sea aprobada, documentada y comunicada. Ignorar este proceso puede generar sobrecarga de trabajo, desgaste en el equipo y pérdida de foco estratégico. Gestionar el alcance no se trata solo de evitar cambios, sino de administrarlos inteligentemente. Un Project Manager eficaz sabe equilibrar la flexibilidad con la disciplina, protegiendo el valor del proyecto sin frenar la innovación. En un entorno donde la adaptabilidad es clave, la gestión del alcance se convierte en el arte de mantener la dirección correcta sin perder de vista el destino.